HR 매니저의 직업 생활을 해독하다.

‘strong '‘a href = ‘http:www.sjfzm.com /news /news /index (c.aastap)’가 (# 조조항 대로 HRD < < < < < tstrong >

은 HR 관계자에게 자주 문의드려서 어떤 채널을 통해 HDR 로 성장할 수 있을지, 현재부터 취직에서 어떻게 HRD 로 성장할지 궁금합니다.

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은 사실 HRD 직위를 목표로 하는 발전 통로에서 필자가 지난 8년간 본 HRD 의 이력서 중 초빙에서 승진했고, 교육정에서 승진했고, 성과급에서 승진했고, HR -BP (HR 업무 협력 파트너)에서 승진했고, 행정관리직에서 전용된 것으로, 총재보직에서 전래한, 업무관리직에서 일자리가 있고, 업무관리직에서 일자리를 전래한 사람도 있고, 인력 자원 자문사에서 모집한 …….

여러 가지 배경이 다 있다고 할 수 있다.

그래서 사실 "조항 대로 HRD"를 알려주세요.

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사전의 strong '' 채용 및 성적: HRD 에 정통한 전문 모듈로 성장

‘p ’은 종말을 시작으로 기업 사장이 인력자원 업무에 가장 관심을 갖는 문제는 바로 HRD 가 연구해야 하는 문제이다.

필자는 이들 해마다 받은 각종 유형 기업인 HRD 나 HRVP 일자리의 채용 수요를 분석했다. 특히 기업주와 면담할 때 얻은 일손 정보에 대해 언급한 핵심 관심점은 2개: 하나는 채용, 2는 성과다.

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은 장기간 기업 HR 의 첫 번째 요무로 많은 사람들의 마음속에서 HR 을 채용할 수 있다.

기업의 사장이 전임 HRD 를 구할 수 없다며 불평을 몇 차례 들었다.

그러므로 HRD 로 가는 성장 도로에서 먼저 채용 전문가가 될 수 있도록, 유효한 채용 채널을 수련할 수 있으며, 중요한 일자리를 위해 적합한 인재를 선발할 수 있으며, 후자는 기업 전략에 직접 관여하고 달성할 수 있을지 여부를 달성할 수 있다.

현재 많은 중소규모의 기업들이 유리한 경쟁 기회를 찾아내면 규모의 확장기에 급속히 진입해 HRD 의 채용 능력은 기업의 최우선 고찰의 목표가 된다.

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의 기업의 본질은 모두 이윤을 추적하여 내부 직원과 창조하는 잉여가치 수준과 밀접한 관련이 있다.

그래서 어떻게 1인당 효율을 높일 수 있을지는 사장들이 가장 애타게 하는 일이다.

우리 HR 이 맡은 성과관리 작업은 합리적인 제도 설정을 통해 직원들의 작업 동기를 불러일으키며 기업을 위해 더 효율적인 효과를 낼 수 있을까. 당근은 당근이나 막대, 성적 목표에 유리한 달성만 한다면 사장이 시도해 본다.

이 또한 왜 그렇게 많은 외국에서 온 성적 관리 도구가 많은지, 가치는 만만치 않지만, 우리 기업의 사장들이 전부 받는 중요한 원인이다.

역시 사장이 이 문제를 해결할 수 있는 HRD, 임금의 상승폭도 빠를 것이다.

그래서 결정적인 문제를 해결할 수 있는 것은 바로 딱딱한 도리다.

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‘strong '‘a href = ‘http: wwww.sjexm.com /news /news /index.aaaastaaasp ’을 사전에 공급할 수 있는 사전의 확신과 실효력 경험의 직위 < >

은 이러한 분석에 근거하여 우리가 채용 및 성적 관리 경험을 적립하고 관련 전문가로 성장할 경우 일반적으로 몇 가지 일반적인 경로를 참고할 수 있다.

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은 대기업의 경리 모집이나 성과경리 직위를 맡고 있는 대기업이다.

일반적으로 두 종류가 상대적으로 지원하기 쉬우나 이직에 성공할 수 있다: 같은 직장 경험이 있다. 취임자가 경리로 승진할 경우, 효능경리로 승진하거나, 중소규모 기업의 채용 경리 경리, 더 대규모 기업의 채용 경리, 헤드헌터회사 자심고문으로 채용된다.

다른 종류는 내부 직원이 직장을 옮기는 것이며, 원래는 모듈 인적 자원 관리 업무를 담당하고 있으며, 실적이 뛰어나고, 내부 직장을 옮기는 데 일정한 일자리 기반이 있고, 회사에서는 인재를 만류하는 격려방식으로, 개인의 기대의 성과경리 또는 경리 초빙을 할 수 있다.

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‘p ’은 대기업의 HR -BP 직위, 중형 기업의 지역 인적자원사장 직위, 분자회사 인적자원사장 직위 등, 이런 직위의 주요 특징이 ‘전 ’이다.

이 같은 직무에서는 일반적으로 HR 의 모듈을 전면적으로 접촉할 수 있으며, 그룹 본부에서 각 모듈을 추진할 때, 구체적인 집행인으로서 직접 일선에 맞서 문제를 해결하는 경험이 비교적 풍부하다.

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은 인적자원자문사 상담 컨설턴트 직위입니다.

적어도 2년 동안 인력 자원 컨설팅 회사 프로젝트 경력은 체계적으로 일부 인적 자원 관리 모듈의 전문지식을 배울 수 있으며, 이런 경력도 대형 회사나 HR 매니저나 관련자들의 교량으로 진입할 것이다.

물론 회사의 전문 수준과 프로젝트의 난이도 더욱 심층 결정 요소다.

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‘strong '‘a href = ‘http: wwww.sjfzm.com /news /index.aas (HRD)’의 진급 채널 (# strong # # tp (# ttp # # # # # # # # # # # # 의

은 조항 도로가 모두 HRD 로 통하지만 승진 경로가 두 줄밖에 없다.

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바로 내부 승진 신임 축적

‘p ’은 필자가 진지하게 분석한 적이 있는데 전문 배경 방면에서 선천적으로 우세를 발견한 적이 없는데, 예를 들면 당신은 인적자원 졸업이 아니거나 직업 생활은 인적자원 작업부터 여러 해 동안 다른 일자리를 만들어 인력자원을 전개할 수 있는...

이런 상황들은 내부 승진 경로를 가는 것이 가장 적합하다.

내부 승진의 가장 중요한 것은 믿음이기 때문이다.

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은 예컨대 한 친구가 행정관리 업무에서 인력 자원사장으로 옮겨 그룹의 인적자원 총감으로 바뀌고, 지금은 이 그룹의 인력자원 부총재다.

그의 경력은 무엇일까? 성공경험과 우리가 배운 물리 중 Action 과 Reaction 실험이 유사성이 있다는 것을 발견했다. 단순히 행동적으로 보스에 대한 이해와 지지를 투입하고, 일부 일과 시련을 거쳐 그의 무가한 신임에 대한 믿음을 반영하고, 믿음을 수반하는 왕래가 더 큰 권귀라는 것이다.

구체적으로 그는 직장에서 사장의 의도를 정확하게 이해하는 것을 1위에 두고 직접 확인하든 후에 다른 채널에서 정보를 보완할 수 있도록 노력한다.

그래서 같은 회의를 열었다. 사장은 사장과 한 마디 하는 방안을 내놓고, 그는 일반적으로 사장이 무엇을 원하는지 즉시 반응을 나타내고, 그 다음에는 다른 사람들에게는 의견이 다르고 반대 소리가 있을 때, 그는 사장을 적절하게 도와 다음 합리적인 지지를 제기할 것이다.

우리처럼 보스도 사람이고, 강한 이해와 수납, 지지를 받는 필요도 있다. 또한 회사에서 새로운 발전을 꾀하고 새로운 방안을 추진하고, 새로운 사상을 관철할 때, 사장이 직면하는 모든 면에서 저항력이 매우 크다. 항상 이러한 결정적인 이해와 지지를 나타내는 부하는 누구든지 각별히 중시할 것이다.

그리고 그는 태도를 지지하는 것을 제외하고 그는 회후에는 더욱 열심히 노력해서 끝까지 끝까지 열심히 수행하고 있다는 것이다.

그래서 결국 그는 사장의 신임을 얻었다.

믿음 앞에서 배경은 어떻게 해도 그렇게 중요하지 않다.

이것은 가장 뛰어난 정치적 지혜라고 할 수 있다.

외부 지원은 경험의 일치성 < < < p > 을 봐야 한다.

'p'이 외부 지원을 하려면 플랫폼으로 승진할 때 쌍방이 상대에게 왕왕 인지를 알 수 없으며 신뢰가 없는 감정요인은 경력과 능력 수요의 일치성을 볼 수밖에 없다.

그래서 플랫폼을 넘어 경쟁하는 상대가 많기 때문에 상대방이 까다로운 것도 더 많을 것이다.

하지만 전체적으로 성공적인 플랫폼의 승진은 여전히 규칙적으로 순조롭고 단순히 ‘비슷한 최대화 ’의 원칙으로 총결산된다.

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‘p ’은 예컨대 대기업의 한 업무 부문 인적 자원 고위 매니저가 업무를 전환할 때 필자에게 상담을 많이 했기 때문에, 그 중 그 중 그 당시 이야기가 가장 좋은 플랫폼이 두 개였다.

하나는 온건한 중형기업의 인력자원 총감 직위이며, 또 하나는 빠르게 발전하는 중기업의 인적 자원 총감 직위이다.

당시에 들었던 정보에서 나는 그녀의 피드백은 뒤의 이 집보다 일치성이 더 높았다.

둘째 회사는 기존 회사와 마찬가지로, 직원 규모는 현재 관리하는 업무 부문 규모와 비슷하다. 이미 축적된 채용 자원, 경험, 그리고 직원들의 요구에 대한 깊은 이해를 바탕으로 진행된 효과적인 성적 관리, 문화관리 등의 경험을 충분히 석방할 수 있다는 이유다. 또한 회사는 여전히 성장 단계에서 공간을 충분히 연장하고, 함께 성장할 수 있다.

최초의 예측과 같은 시간 접촉, 두 번째 회사는 먼저 채용통지를 보냈고, 첫 번째 집은 더욱 대화를 늘리고, 다른 인선에 비례했다.

그녀는 마지막에 첫 집에 계속 돌아가는 요청을 거절하고 두 번째 집을 선택했다.

사실 첫 회사 사장의 필자도 잘 알고 있다. 사후 측면에서 이 사장의 피드백은 "능력은 좋지만, 좋은 비선이다. 하지만 우리 플랫폼에 대한 통제성을 확정할 수 없다 …….

가장 이상은 아니지만 계속 소통할 수 있다.

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'p'은 이 사례로 플랫폼을 넘어 발전할 때 상대방이 먼저 경험의 일치성을 중시하기 때문에 외부 채용은 보통 내부 임금 대우를 대가로 끌어들이는 대가로 끌어들이고 있는 것으로, 대등한 요구는'오면 문제를 해결할 수 있다'는 것이다.

그래서 반대로 위에서 언급한 정향적 경험 문제 를 쌓 고 우리 도 이렇게 종말 을 시작 해 문제 를 고려 할 수 있 는 이 중요 한 벼락 이 쌓 는 것 이다.

예를 들어 첫 번째 채용 주관, 둘째 채용 경리 모집, 세 번째로 바꿀 때, 적극적으로 채용 관리 직위, 심지어 경리 모집 또는 고급 채용 경리 직위가 급등 높은 급여를 높일 수도 있지만, 성과경리 경리 지원에 성공할 가능성은 너무 작은데, 작은 회사의 인력자원 사장을 초빙할 가능성은 매우 크다.

물론, 당신이 돈의 몫에서 고급 채용사장의 일자리를 선택하면, 당신의 네 번째 업무는 바로 총감인 것 같습니다. 그리고 당신은 이 길을 따라 걸어야 할 것입니다. 원하든 원하든, 다른 모듈을 바꾸기 어려울 것입니다.

이 안에 근본적인 문제는 다른 모듈을 확장하려는 새로운 경험을 통해 플랫폼을 통과하는 것은 어렵다는 점이다.

물론 예외적으로는 이 회사의 시급히 해결해야 할 문제는 바로 당신이 잘하는 그 모듈이다. 예를 들어 필자 한 친구는 연령을 따라 승진하고 발전한 것이고, 나중에 몇 회사의 교육총감으로, 최근 한 회사에 인력자원 부총재로 갔다. 그 회사가 기업문화문제를 해결해야 하기 때문이다.

예를 들어 HR 친구 한 명은 줄곧 채용을 하고, 나중에 빠른 성장 회사를 서둘러 확장해야 하며, 그녀를 HRD 로 불러들였다. 그녀는 나중에 이 회사와 함께 발전하였고, 회사는 이미 시달리고 있다.

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